谈谈performance rating（PR）：

销售DM小陈向上司销售总监老黄提出了一个想法：希望供应链那边的一位DM小徐能够转岗至销售部门体验一番。小陈提到，小徐虽然没有做过销售，但他有追求，愿意重新开始，从基层做起。老黄则询问小徐过去三年的PR（Performance Rating）是什么。小陈回应，小徐前两年的PR是3，去年提升为4。老黄表示，有追求的员工值得给予机会，让小陈自行决定。小陈还提议在聘请小徐前，将培养计划给老黄过目，甚至希望他能参与。

PR并非简单的激励机制或KPI，而是企业对员工的“定位”。这个“定位”会直接影响员工的升迁机会、加薪幅度，以及汇报线。有些企业要求员工必须保持连续两年的PR3才有转岗机会，而有些则要求转岗员工必须是PR4，成功转岗后降为PR3。PR是维系企业汇报线的重要指数。

南总分享了她在企业实施PR的初步体验：通过实践，她意识到对团队和下属的“掌握”还不够，需要提升团队管理的工作。同时，她也意识到作为管理者，对下属有全局的了解和评估是基础。她强调，通过PR的实践，是帮助管理者意识到培养下属是他们的责任。

在职场中，我们常看到“保护”下属的心态和行为。这种“保护”实际上是限制了下属的成长。作为管理者，应站在培养下属的角度做决定，这是职业经理人的“自律”。

就如林老师所说，作为CEO和管理者，需要不断打磨执行型CEO的意识和行为，先“下蹲”了解基线，再提出明确的要求，并考虑如何“赋能”，找到执行落地的方法，最后进行检查。这看似简单的几个动作，实际上还有很大的改善空间，需要在场景中实战。

许多管理者不愿意做绩效评估，因为大家都希望做好人，员工大多追求PR4，但行为往往只有PR3。如果一个员工每年都是PR4，那他的能力可能跟不上他的PR数，一旦他离开公司，就可能无法适应外部世界。因此，管理者需要明确PR是培养下属的抓手，要慎重考虑自己的行为会带来什么影响。

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